Des actions de fidélisation peu fréquentes et rarement anticipées, en particulier dans les PME

  • Le turn-over est juge problématique par toutes les entreprises quand il atteint des niveaux trop élevés, dans un contexte de fortes tensions de recrutement.

Le turn-over n’est pas jugé négatif en soi par les dirigeants et managers rencontrés. Ils estiment souvent qu’il peut être « sain », permettant d’apporter régulièrement du « sang neuf », lorsqu’il reste dans des proportions raisonnables. Lorsque le turn-over s’accroît, il est perçu comme une difficulté majeure, laissant craindre « une hémorragie ». Dans un marché de l’emploi traversé par de vives tensions de recrutement, cette inquiétude se nourrit principalement de la peur de ne pas trouver de candidats « remplaçants », mais aussi de la crainte de voir le fonctionnement de l’entreprise perturbé.

  • Pour limiter le turn-over, les entreprises agissent peu et rarement par anticipation.

La plupart des entreprises n’ont pas mené de réflexion structurée ni posé d’actions concrètes dans une optique de fidélisation. De surcroît, lorsque des actions sont mises en place, elles se font le plus souvent de façon réactive face à l’urgence d’une situation.

  • Les grandes entreprises sont les plus nombreuses à avoir mis en place des actions de fidélisation.

53 % des ETI-GE employant au moins un cadre déclarent avoir mis en place des actions pour éviter les départs de cadres, contre 45 % des PME et 38 % des TPE.

Mettre en place une démarche structurée, premier pas d’une stratégie de fidélisation

  • Poser le bon diagnostic sur les causes de départ.

Pourtant, le suivi d’indicateurs quantitatifs (taux de turn-over au global et par équipe, enquête de climat social avec eNPS, etc.) ou le recueil d’éléments plus qualitatifs (via des entretiens personnalisés avec les RH ou le manager) sont utiles pour bien cerner l’ensemble des causes avérées ou potentielles de départ. L’entretien d’offboarding, c’est-à-dire un entretien formalisé avec un salarié qui va quitter l’entreprise, constitue ainsi un outil précieux pour élaborer un diagnostic étayé : 61 % des entreprises indiquent mener de tels entretiens. Ces entretiens de départ gagneraient à être systématisés.

  • Cibler et adapter les actions en fonction des profils.

Autre étape majeure d’une démarche structurée de fidélisation : le ciblage des profils. La majorité des entreprises s’accordent sur le fait qu’elles ne souhaitent pas retenir tous les salariés mais concentrer leurs actions sur certains profils stratégiques : les profils "rares", les profils "clés" et les "talents".

  • Coordonner les différents acteurs de la fidélisation.

La direction générale, les ressources humaines, les managers, les représentants du personnel…Si tous ont un rôle à jouer, le constat est souvent fait que leurs interactions ne sont pas assez fluides et leur coordination insuffisante.

  • Fidéliser tout au long du parcours, avec une attention soutenue a des moments clés.

Certaines entreprises indiquent intégrer la fidélisation dès le recrutement. La période d’essai doit permettre de poser les bases d’une relation saine et durable. Une fois la période d’essai terminée, un travail constant commence alors sur l’engagement du collaborateur et sur son développement. Ce travail doit se poursuivre jusqu’au départ de l’entreprise. En effet, un collaborateur quittant l’entreprise peut être amené à recommander l’entreprise auprès de candidats futurs. Il peut même éventuellement revenir plus tard au sein de l’entreprise (salariés boomerang).

Si la fidélisation s’inscrit dans la durée, certains moments nécessitent une attention encore plus soutenue. Il s’agit des « temps forts » de la relation des cadres à l’entreprise, comme les périodes d’évaluation ou d’augmentation, les réorganisations, les départs de collègues ou de supérieurs hiérarchiques ou encore les périodes de forte charge ou d’échéances professionnelles importantes. Certains évènements marquants de la vie privée (naissance, séparation, deuil, maladie...) peuvent aussi venir interroger le lien à l’entreprise et requérir une vigilance accrue.

10 grands leviers à mobiliser pour construire sa stratégie de fidélisation

  • Penser l’évolution des rémunérations ;
  • Favoriser l’évolution professionnelle ;
  • Veiller à l’intérêt et au renouvellement des missions ;
  • Être attentif à la charge de travail et a l’équilibre de vie ;
  • Entretenir une bonne ambiance de travail et le travail collaboratif ;
  • Laisser de l’autonomie dans le travail ;
  • Donner la possibilité de contribuer aux décisions ;
  • Témoigner de la reconnaissance ;
  • Soigner le cadre et les outils de travail ;
  • Développer la politique RSE.

Pour lire l'intégralité de l'étude Apec : https://urlz.fr/nTl2